De huidige economische teruggang werkt wellicht verdoezelend. Maar de meeste experts zijn van mening dat externe dienstverlening een steeds groter onderdeel zal vormen van de waardecreatie in ondernemingen.

Enerzijds werken de nieuwe technische mogelijkheden modellen als “Het Nieuwe Werken” in de hand. Maar veel belangrijker: ook eerstelijns managers worden in toenemende mate afgerekend op resultaat in plaats van op organisatiebeheer.

Hun verantwoordelijkheid verschuift van “resource management” naar optimalisatie door middel van verandertrajecten alsook stroomlijning van processen en ketens.

Daarbij is het inzetten van flexwerkers zeker een factor, maar dit laat de regie bij de opdrachtgever. Een daadwerkelijke omarming van zijn/haar nieuwe rol voert eerder in de richting van uitvoeringsovereenkomsten met externe dienstverleners.

De voorkeur gaat dan uit naar “one stop shopping” aangezien bij consortia of deeltaakverlening, de opdrachtgever langs de achterdeur toch het projectmanagement en dus de regie en het risico weer ten volle op zich neemt.

Gevestigde orde
En hier hebben grote multidisciplinaire organisaties natuurlijk een aanzienlijk voordeel. Zij hebben vaak een gevestigd imago en zijn door hun samenstelling in staat de opdracht geheel in eigen huis af te wikkelen. Toch zijn er vooral voor opdrachtgevers in het MKB wel vraagpunten:

  • De prijsvorming bij zulke aanbieders lijkt soms geënt op een “gegoede” klantenkring onder grote en internationaal opererende ondernemingen.
  • De omvang van zulke dienstverleners is van dien aard dat management overhead de kostenstructuur belast.

Levensvatbaar alternatief
Volgens mij ligt hier, ondanks de drempels, een goede kans voor kleinere dienstverleners, die durven “out of the box” te denken.
Het nu volgende is zeker (nog) geen recept, eerder een aanstoot tot verdere uitdieping:

  • Hoe meer “kleine dienstverleners” elkaars capaciteiten en vaardigheden kennen en hebben kunnen valideren, des te beter. Onder conculega’s dient het accent waar gerechtvaardigd te verschuiven naar collega’s.
  • Kleine dienstverleners moeten zich de vraag stellen of zij bereid zijn als “hoofdaannemer” van een project op te treden. Let wel: niet altijd, maar “indien dienstig”.
  • Anderzijds moeten kleine dienstverleners beslissen of zij in voorkomend geval onderaannemer zouden kunnen worden als toeleverancier van een consortium leider.
  • Natuurlijk moet een dergelijke constructie voor alle partijen economisch haalbaar zijn. Zo heeft de hoofdaannemer doorgaans extra kosten en risico’s (marketing, verkoopproces, onderhandelingen, aansprakelijkheid, faalrisico, enz.), die hij/zij niet of slechts ten dele op de partners kan afwentelen. Omgekeerd is het verkoopproces voor de onderaannemer(s) doorgaans eenvoudiger en korter.
  • Het lijkt dan ook aannemelijk dat voor beide deelnemersgroepen een redelijke marge haalbaar is.
  • Als “straw horse” wijst een eerste analyse uit dat de hoofdaannemer minimaal 20% bruto marge op zijn/haar uitbestede componenten zou kunnen maken, met minder leveringsrisico dan op de eigen componenten.

Deze bijdrage is slechts bedoeld om verdere discussie aan te zwengelen, zeker niet als uitgewerkt concept. Ik hoor graag nader van eventuele meedenkers. Indien gewenst ben ik ook graag bereid een soort “data base” van mogelijke partners die willen samenwerken op te zetten.

Gastschrijver:Willem Overbeeke

 
Categorie Organisatie Advies