Positief veranderen: Organisaties veranderen gemakkelijk, natuurlijk en met plezier
Hoe vaak heeft u het al gehoord? Organisatieveranderingen mislukken in 70% van de gevallen. Of, leidinggevenden hebben moeite sturing te geven aan veranderingen. Of medewerkers lijken altijd weerstand te hebben tegen veranderingen. En zo verder.
Positief veranderen
Ongeacht of de berichten feitelijk waar zijn of niet, persoonlijk heb ik genoeg van deze berichten en onderzoeken gezien. Want of het nu waar is of niet, echt relevant is het niet. Als we willen dat organisatieveranderingen succesvol worden en mensen er plezier aan kunnen beleven zullen we gezamenlijk moeten starten letterlijk een ander verhaal te vertellen over organisatieveranderingen.
Want de gedachte is de eerste stap in de creatie van een nieuwe realiteit. Zonder een positieve boodschap over organisatieveranderingen zullen de successen ervan uitblijven. Ik ervaar dat de negatieve aandacht voor organisatieveranderingen inmiddels een significante factor zijn geworden in het achterblijven van het succes van die veranderingen. Het vakgebied, ik beschouw mezelf als onderdeel daarvan, is inmiddels erg bekwaam geworden in het benoemen van het achterblijven van het succes. Het analyseren van de achterliggende factoren en wat gedaan kan worden om de pijn weg te nemen. Niet echt een krachtige, inspirerende positieve boodschap die een andere realiteit creëert. Het is en blijft gericht op de negatieve kant van de veranderingen.
Medewerkers en managers zijn bewust, dan wel onbewust vooringenomen over nieuwe veranderingen. Vooringenomen dat de verandering lastig en niet leuk zal zijn. In de praktijk zal het vervolgens blijken gemakkelijk bewijzen te vinden die dat beeld ondersteunen. Want, onbewust is de focus daarop. De aanpak is er bijvoorbeeld op gericht de pijn van de verandering te minimaliseren. Iedereen is druk bezig na te denken over hoe de weerstand weggenomen kan worden, of op welke wijze er gecommuniceerd moet worden om mensen maar betrokken te houden bij de verandering. Dat is geen positieve benadering van mensen en de verandering.
Deze grondhouding en sfeer rondom de verandering maakt het moeilijk succes te gaan behalen. Maar wanneer die grondhouding gekenmerkt wordt door vertrouwen en positieve energie is dat een positievere basis waar sneller positieve resultaten behaald mee worden. Een sfeer waarin medewerkers en managers uitkijken naar de mogelijkheden en de nieuwe toekomst die vormgegeven gaat worden.
Natuurlijke veranderaars.
De ironie is dat mensen en daarmee organisaties van nature uitermate succesvol veranderingen doorvoeren. Verandering is meer als een menselijke vaardigheid, het is namelijk de kern van de mens. Als er één zekerheid is in het bestaan van mensen is dat ze continue veranderingen ondergaan en doorvoeren. Dat doen we vaak onbewust en heel vaak erg goed. Ik ben nu anders als ik was voordat ik dit artikel schreef. Na iedere ademhaling ben ik anders. En nog meer letterlijk: iedere seconde dat ik leef worden er miljoenen cellen in mijn lichaam afgebroken en miljoenen nieuwe cellen aangemaakt. Gemakkelijk, vanzelfsprekend.
Maar we onderkennen onze kwaliteiten op dat gebied niet. Veel van onze activiteiten bestempelen we niet als verandering. We geven onszelf niet de credits voor het succesvol uitvoeren ervan. Denk aan ademen, melk uit de koelkast halen. Of in organisaties: het samenstellen van een product uit twee halffabricaten of het schrijven van een beleidsnotitie. Het zijn stuk voor stuk veranderingen die we succesvol weten uit te voeren.
Feitelijk is het runnen van een bedrijf een grote verzameling van veranderingen. De één is meer ad hoc, de ander meer van structurele aard. Maar het is duidelijk dat organisaties er erg succesvol in zijn.
Een nieuw mantra
Ik wil dan ook een lans breken onze overtuigingen over organisatieveranderingen bij te stellen. De overtuiging te hebben dat we heel succesvol veranderen en dat toe te passen in veranderprogramma’s. Ons brein opnieuw te programmeren en maar vaak genoeg tegen onszelf en onze collega’s uit te spreken hoe succesvol we zijn in die veranderingen.
Kortom ons brein programmeren met een nieuwe realiteit en overtuiging over organisatieveranderingen. Een nieuw mantra: organisatieveranderingen zijn onze kern, zijn gemakkelijk en zijn erg leuk om door te voeren. Want ik heb de mogelijkheid mijn toekomst ermee vorm te geven. Persoonlijk te groeien, te ontwikkelen en mijn organisatie als gevolg daarvan. En dat geeft energie, ik neem het heft in handen!
De creatie van een nieuwe toekomst begint met het vertellen van een ander verhaal over die toekomst.
Paul Brand is actief als management consultant gespecialiseerd in organisatieveranderingen. Hij assisteert grote multinationals in hun verandervraagstukken op basis van een duidelijke visie.
Daarnaast draagt hij die visie actief uit via het nieuwe veranderen platform en als auteur van het boek Succesfull organisational development through Co-creation.
Een verandering vraagt om een positieve grondhouding. Ik kan niet anders dan blij zijn met de lans die je breekt. Wellicht is het hetzelfde als met het nieuws over de 'crisis': slecht nieuws verkoopt...
Beste Gerard, dank voor je bijdrage. Slecht nieuws, een negatieve grondhouding, ik denk dat het allemaal voorbeelden zijn van aangeleerd gedrag. Ik heb de overtuiging dat de meeste mensen een positieve inslag hebben. Dat positieve moet weer aangewakkerd worden. Uiteindelijk is die focus van de grondhouding ook de kern van het resultaat wat in een verandering gerealiseerd wordt. Het is lastig vanuit een positieve grondhouding negatieve resultaten te creëren. En vice versa.
De zes geheimen van veranderingen ((The six secrets of change) is een boek geschreven door de canadees Michael Fullan en bevat een theorie die getoetst is in de praktijk. Het prettige aan Fullan is dat hij zowel een denker en doener is. Zijn onderzoeken zijn uitgevoerd in zowel de profit als non-profit sector. Hij ziet steeds meer overeenkomsten tussen beide sectoren, vandaar dat dit boek zo waardevol is. De kern van zijn theorie is dat ze niet gebaseerd zijn op afwijzing van mensen; het boek bevat richtlijnen om veranderingen duurzaam en succesvol te laten verlopen en hoe medewerkers daarin een rol spelen. Daarmee is de link gelegd met project e/o programmamanagement. Veel projecten hebben te maken met veranderingen doorvoeren. Een project wordt immers tijdelijk uit een bestaande organisatie gehaald om ‘iets’ te realiseren. Maar op een gegeven moment moet het resultaat van een project weer terug naar de (be)staande (lijn)organisatie. Natuurlijk het ene project is de andere niet, bijvoorbeeld een product verder uit ontwikkelen heeft een kleine impact op de organisatie. Meer impact heeft bijvoorbeeld de digitale competentie vergroten in een organisatie waar werken met digitale hulpmiddelen niet triviaal is.
Beste Shawn, dank je wel voor je reactie. Wat me daarin aanspreekt is "het niet afwijzen van mensen". Dat afwijzen is vaak een gevolg van de zoektocht naar wat er fout is gegaan in deze verandering, wie kunnen we verantwoordelijk houden? Maar iedere verandering in een organisatie is een creatie van die gehele organisatie. Ook van de personen die niet actief participeren. Ik kies ervoor te geloven in de goede intenties van medewerkers. Dan is de meest relevante vraag, hoe kunnen we het beste de kwaliteiten van die medewerkers ontdekken, ontplooien en tot nut maken voor onze organisatie. Die onvoorwaardelijke acceptatie van mensen is een krachtig fundament voor iedere organisatie.
Ehm, veranderen. Je voorbeelden over dingen die wij veranderen hebben te maken met de dagelijkse routine en horen bij dat wat veilig is en wat ik zelf doe. Daarnaast gaat het om zaken die voor de betrokken personen te overzien zijn. Een organisatieverandering brengt vaak onzekerheid en onveiligheid met zich mee en wordt deels of geheel (zelfs als ik er bij betrokken wordt, op zich heel goed) opgelegd door een ander. Daarnaast kan ik de gevolgen niet overzien. Niet als medewerkers en niet als manager, adviseur of begeleider. Deze gevoelens zullen serieus genomen moeten worden. Daarom: als ik aan een medewerker ga uitleggen dat het veranderen van zijn werkomgeving waarbij zijn veiligheid (in ieder geval tijdelijk) minder wordt, hetzelfde is als een pak melk uit de koelkast pakken, dan lachen ze mij vierkant uit. Ik zeg hiermee niet dat positief veranderen niet kan, maar ga het onderwerp organisatieverandering alsjeblieft niet naïef benaderen. Dat werkt eerder contraproductief. Om positief veranderen een kans te geven is het noodzakelijk om aan te sluiten bij veranderingen die toch al in de organisatie plaats vinden (dat is een ander niveau dan veranderingen die ik als onderdeel van mijn werk doe) en die goed verlopen. Deze veranderingen kunnen dan versneld worden of worden omgebogen in de juiste richting. Voorbeelden van andere succesfactoren bij verandering zijn: duidelijkheid, wij-gevoel (samen de organisatie beter maken), betrokkenheid van iedereen en na de verandering de organisatie en de betrokkenen weer begeleiden naar een (nieuwe) situatie van dagelijkse gang van zaken.
Beste Dirk, Dank je wel voor je reactie en de moeite die je neemt om jouw ervaringen te delen. Het is belangrijk een onderscheidt te maken tussen het uitvoeren van een verandering en de verandercultuur in een organisatie. Dat is de kunde en bereidheid te veranderen. Dat laatste heeft continue ontwikkeling nodig. Die verandercultuur heeft invloed op het succes en de aanpak van de individuele veranderingen. Een belangrijk onderdeel van die cultuur is het hebben van een positieve grondhouding ten opzichte van veranderingen. Dat is de strekking van bovenstaand verhaal. Ik ben het met je eens dat veranderingen niet gebagatelliseerd moeten worden. Vaak hebben ze flinke impact op levens van mensen en dat vergt een respectvolle integere aanpak. Maar het is wel goed te beseffen dat dit het resultaat is van de aanpak die nu vaak gehanteerd wordt. Waarin een kleine club mensen bepaald wat de verandering voor een andere grote groep mensen wordt. Dan ben je als organisatie / verander manager veroordeeld tot het overtuigen, motiveren, ondersteunen van medewerkers. Van vrije wil is weinig sprake. Dat heeft directe impact op het beschikbaar zijn van de kwaliteiten van die mensen. En daarmee op het resultaat van het project. Mijn ervaring is dat wanneer medewerkers pas betrokken worden bij de uitvoering van de verandering het erg lastig wordt een positief resultaat neer te zetten. Vandaar dat ik pleit voor co-creatie en co-materialisatie van die veranderingen. Wanneer dat dan met een positieve mindset en vanuit vertrouwen vormgegeven wordt dan heeft dat een positieve invloed op de resultaten. Met vriendelijke groet Paul Brand
Het laatste wat je zegt is denk ik het allerbelangrijkst. Natuurlijk is een positieve mindset een belangrijk uitgangspunt. Wanneer echter vergeten wordt de medewerker mee te nemen in het proces van veranderen, zal de kans op succes klein zijn. Een organisatie zelf kan niet groeien of veranderen, de mensen die invulling geven aan de organisatie (alle werknemers) wel. Het is dan ook verstandig om je menselijk kapitaal inzicht te geven in het 'waarom' van de verandering. En ook welke positieve gevolgen deze verandering voor de werknemers zou kunnen hebben. Duidelijkheid in de vraag 'Wat is het gezamenlijke belang?' kan bijdragen aan een positieve bijdrage van de werknemers en uiteindelijk leiden tot een positief resultaat. Van belang is dus: positieve mindset, heldere communicatie, commitment creëren, evaluatie en feedback.
Hallo Agathe, Dank je wel voor je reactie. En inderdaad, de ontwikkeling van organisaties is het resultaat van de ontwikkeling van mensen. Het waarom van die verandering zie ik dan uiteindelijk ook graag bij die mensen vandaan komen. Zodra medewerkers overtuigd moeten worden van het belang van een verandering is de belangrijkste slag al gemist denk ik. Nu is de organisatiedoelstelling meestal bepalend voor de noodzaak en richting van veranderingen. Terwijl die organisaties alleen bestaan om het vervullen van persoonlijke doelstellingen te versimpelen. De organisaties die zich richten op het zo succesvol mogelijk faciliteren van persoonlijke ontwikkeling zijn de organisaties die het meest succesvol zijn. Waarbij succes in deze context niet beperkt is tot financieel succes.