co-creatie organisatieveranderingen In mijn vorige blogs heb ik beschreven waarom het noodzakelijk is dat, om te kunnen participeren in de uitvoering van een verandering, het noodzakelijk is ook betrokken te zijn geweest bij het bedenken van die verandering. Zonder eerst te denken aan de wens voor een kop koffie kun je niet de acties ondernemen om die kop koffie ook werkelijkheid te maken. Dat is ook waar bij organisatieveranderingen die in een groep uitgevoerd worden.

Dat brengt direct een grote misvatting met betrekking tot organisatieveranderingen aan het licht. Die misvatting is dat organisatieveranderingen vaak mislukken omdat medewerkers ofwel niet willen veranderen ofwel de capaciteiten niet hebben om te veranderen. Terwijl de werkelijkheid in top down gestuurde organisaties vaak is dat medewerkers de kans ontnomen is te participeren in de verandering. Aangezien ze niet betrokken zijn bij het bedenken van de verandering kunnen ze niet participeren in de uitvoering van die verandering.

Dat verklaard voor een belangrijk deel waarom nu slechts 30% van de veranderingen succesvol zijn en 70% van het potentiële succes onbenut blijft. Wanneer de simpele principes uit het creatieproces niet in acht genomen worden is 30% succes al een knappe prestatie.

Deze misvatting is confronterend. Want hoeveel medewerkers zijn wel niet ten onrechte als onwelwillend bestempeld of als niet passend voor de nieuwe organisatie? En hoeveel leidinggevende hebben een zelfde lot ondergaan omdat zij bestempeld waren niet in staat te zijn hun team door de verandering te leiden?

Terwijl de realiteit is dat zowel de medewerker als de leidinggevende nooit meer succes hadden kunnen behalen. Door het merendeel van die mensen niet te laten participeren in het bedenken van die verandering is ze de kans ontnomen te participeren in de uitvoering van die verandering. En hebben ze daar op de koop toe nog de rekening voor gepresenteerd gekregen ook. Talent wordt zo ontmoedigd en verspild in organisaties. Organisaties doen zichzelf daarmee tekort.

Methodieken en theorieën

Veel van de methodieken en theorieën rondom verandermanagement zijn gebaseerd op deze misvatting. Zij richten zich bijvoorbeeld op hoe weerstand weggenomen kan worden of hoe mensen te verleiden tot participatie in de uitvoering van de verandering. Zonder te beseffen dat die weerstand niet kan ontstaan wanneer mensen participeren in zowel de creatie als de materialisatie van de veranderingen.

Theorieën die gericht zijn op het verleiden van mensen. Mensen in beweging zien te krijgen, een communicatieaanpak vaststellen om de verandering een succes te maken. Motivatieprogramma’s opzetten maar ook een sense of urgency opdragen als stuwende kracht achter de verandering. Het zijn allemaal voorbeelden van een aanpak waarbij er, bewust dan wel onbewust, vanuit gegaan wordt dat de mensen meegenomen moeten worden in de verandering omdat de wil of de kunde daartoe ontbreekt. Het mensbeeld wat hieruit spreekt vind ik pijnlijk en strookt niet met de goede intenties die ik bij het grootste deel van de mensen in organisaties waarneem.

De oplossing is eenvoudig: zeker stellen dat mensen in zowel het bedenken en het uitvoeren van de verandering participeren. Begrijp me niet verkeerd, natuurlijk kunnen een passende communicatie, sense of urgency en een motivatieprogramma een positieve bijdrage leveren aan een succesvolle verandering. Maar die componenten zouden pas echt een groot verschil maken wanneer de betrokken medewerkers eerst via co-creatie onderdeel van de verandering gemaakt zijn.

Ik beschrijf de huidige aanpak als autorijden met vierkante wielen. Waarbij er veel aandacht is voor het perfect afstemmen van de motor maar er nog wel met vierkante wielen gereden wordt. Zonder co-creatie is het mogelijke succes van een verandering minimaal. Die afstemming van de motor kan heel waardevol zijn als eerst gezorgd wordt met ronde wielen te rijden.

Averechts effect

Het is mijn ervaring dat iedere aanpak die niet gebsseerd is op co-creatie negatieve bijeffecten heeft en vaak averechts werkt. Een simpel voorbeeld uit mijn privé situatie ter illustratie. De buitenkant van ons huis moet geschilderd worden, daar zijn mijn vrouw en ik het over eens. Stel dat ik vanmiddag thuiskom en verf en kwasten in mijn hand gedrukt krijg met het verzoek mee te helpen met schilderen. Dan is de kans erg groot dat ik weerstand heb tegen die verandering. Want, ik heb niet kunnen meedenken over hoe, wanneer en door wie dat gedaan moet worden.

Mijn vrouw proeft mijn weerstand en begint te communiceren en te motiveren en overtuigen over waarom het zo nodig is en hoe mooi ons huis eruit zal gaan zien. Ik raak alleen maar meer geïrriteerd. De reden is simpel. Het enige wat ik echt wil is ook mijn inbreng geven in hoe we dit gaan aanpakken. En daar wordt geen gehoor aan gegeven. Een hoge urgentie en de kwaliteit van het idee hebben weinig invloed op mijn weerstand. Die neemt pas af als ik ook mijn zegje kan doen over hoe we dit gaan aanpakken.

En zo is het ook bij veranderingen in grote organisaties. Iedere communicatie uiting, iedere poging tot motivatie zal een averechts effect hebben en tot grotere weerstand leiden. Want eigenlijk worden medewerkers er iedere keer aan herinnerd dat ze niet mee mogen denken over deze verandering. Hun input is niet van belang. En hun echte wens wordt niet vervuld: meedenken en helpen bij de realisatie.

Ongeacht de kwaliteit van de verandermethodiek, als in de aanpak medewerkers niet eerst via co-creatie betrokken worden bij zowel het bedenken als het uitvoeren van die verandering zal nooit de ware potentie van die methodiek gebruikt kunnen worden. Zal niet de ware potentie van de leiders en de medewerkers in de organisatie gebruikt kunnen worden.

 
Categorie Organisatie Advies