Er zijn geen slechte medewerkers, alleen slechte methodes

lean coachingStel, je geeft leiding aan een groep mensen. Deze tien mensen moeten met elkaar samenwerken om iets te maken. Iedere dag komen ze naar hun werk en doen hun ding. Maar elke dag gaat er wel iets mis. De producten functioneren niet, er worden fouten gemaakt, klanten zijn niet tevreden. En die fouten kosten tijd, veel tijd, en al die tijd kun je niet besteden aan je klanten. Al die onderbrekingen en missers zijn onwenselijk. Al dat extra werk kost extra tijd en geld, klanten moeten geholpen worden, producten opnieuw besteld en gemaakt. En in principe betaalt een klant helemaal niets voor al dat extra werk. Het had immers in 1x goed moeten zijn. Dat extra onnodige werk noemen we verspilling en daar komt lean coaching om de hoek kijken.

Maar waar ontstaat deze verspilling dan? En is er iets aan te doen?

Het antwoord zit in Variatie. Daar waar er variatie is, ontstaat verspilling. Variatie kan bijvoorbeeld zitten in tijd, of in kwaliteit van grondstoffen, of kwaliteit van mensen, gebrekkige werkvoorbereiding of gereedschappen. Bij Toyota, het autobedrijf met de beste verbeterproces ter wereld, maakt men onderscheid in vier oorzaken van variatie (4 X M):

  • Mensen
  • Materiaal
  • Materieel
  • Methode

Stel nu dat je de volgende vraag stelt aan de leidinggevende in het bovengenoemde voorbeeld: Stel dat je 100% mag verdelen over deze vier variaties, Mensen, Materiaal, Materieel of Methode, hoe zou je deze 100% dan verdelen? Meestal komen managers met de onderstaande verdeling:

  • Mensen 70%
  • Materiaal 5%
  • Materieel 5%
  • Methode 20%

De meeste leidinggevenden zullen mensen veruit de hoogste score geven. “Als ik maar goede mensen heb, heb ik ook een goed bedrijf.” Dat is de gedachte. De andere drie spelen een veruit ondergeschikte rol. Echter, bij Toyota heeft men daar een heel eigen kijk op. Bij Toyota probeert men elk element beter te krijgen door heel streng te zijn op spelregels. De heersende overtuiging bij Toyota is dat deze werkwijze het bedrijf op de lange duur de beste maakt. En ze hebben het gelijk aan hun kant. Sinds 2012 zijn ze niet alleen de beste maar ook de grootste autofabrikant.

Hoe zorg je immers voor zo’n hoog kwaliteitsniveau met zo veel verschillende medewerkers en zo’n snel veranderende modellenrange?

  • Mensen Blijven Trainen van de standaard
  • Materiaal Inkopen me behulp van certificaten, sturen op 100% kwaliteit
  • Materieel Inkopen me behulp van certificaten, sturen op 100% kwaliteit
  • Methode Standaard blijven hanteren, afwijkingen zien als verbetering

Als je dit doorvertaalt naar de verdeling, krijg je het volgende plaatje:

  • Mensen Is 99% methode
  • Materiaal Is 99% methode
  • Materieel Is 99% methode
  • Methode Is 99% methode

Dus uiteindelijk, als je ver doordenkt is de verdeling van Toyota als volgt:

  • Mensen 0,3%
  • Materiaal 0,3%
  • Materieel 0,3%
  • Methode 99%

En dat is goed nieuws, want mensen veranderen blijkt nog niet zo makkelijk, methodes wel.

Er zijn geen slechte medewerkers, alleen slechte methodes

Dus wat kunnen we nu leren van Toyota? Misschien wel dat er geen slechte mensen zijn, wel slechte methodes. Hoe krijg je deze beter? Door te standaardiseren, afwijkingen blijvend aan te pakken, met leveranciers van gereedschappen en materieel, en je mensen te blijven trainen om iedere dag weer een stapje slimmer te werken.

 
Categorie Organisatie Advies