Ook zo'n hekel aan beoordelingsgesprekken?

Het oude versus het nieuwe beoordelen

Er is de laatste tijd veel te doen over het oude versus het nieuwe beoordelen. Het oude, of beter het traditionele beoordelen bestaat uit een gesprekkencyclus, meestal met een tijdsspanne van één jaar. Het bestaat uit doelstellingengesprekken, functioneringsgesprekken (dialoog)en beoordelingsgesprekken(monoloog).

Theoretisch ziet dit er logisch uit maar waarom lukt dat dan bij veel organisaties niet zoals het afgesproken is? Veelal omdat het een te lage prioriteit kent. De doelstellingen vast leggen blijkt niet eenvoudig en het opvolgen daarvan al helemaal niet. Daar gaat het al vaak mis. Tijdens het functioneringsgesprek bestaat niet altijd de discipline om het verslag te schrijven en te koppelen aan het beoordelingsgesprek.

En nou begint de ellende..... Het is tijd voor het beoordelingsgesprek....

En dit is waarom het een bewezen ineffectief proces is. Want waar moet je iemand nou op afrekenen als je geen goede doelstellingen hebt geformuleerd en er het hele jaar bijna niet op teruggekomen bent? Wat de medewerker in oktober heeft gepresteerd dat weet je nog wel maar in februari en terwijl er toen een prima prestatie werd geleverd is vaak uit het geheugen verdwenen.

En de medewerker die het gesprek ondergaat voelt zich als een mak schaap dat ter slachting gaat.... Formeel geen ruimte meer voor input want dat kan alleen tijdens het functioneringsgesprek.
Niet zelden werken dit soort gesprekken contra productief en is demotivatie het gevolg. Bedrijven investeren veel in het binden en boeien van medewerkers maar veel ervan wordt om zeep geholpen door dit bewezen ineffectieve proces. Ook als leidinggevende is het een onprettige taak om met elke werknemer het hele formulier door te akkeren. Het kost je ook nog eens heel veel tijd. Vaak vinden dit soort gesprekken plaats in de maand december die toch al zo druk is.

Zou dit nou niet anders kunnen? Waarom zouden beoordelingsgesprekken anders moeten?

Beoordelen moet je zien in een bredere context en niet als een op zich staand fenomeen. Want wat wil je eigenlijk met het hele beoordelen bereiken? In de basis is het een sturingsinstrument om de resultaten te behalen en om te kunnen zien of de medewerker een goede bijdrage levert aan die resultaten. Zeker in deze tijd waar resultaten onder druk staan is het erg belangrijk om dit soort processen aan te pakken en er voor te zorgen dat dit optimaal is geregeld.

Ga er maar van uit dat medewerkers het niet lang meer accepteren dat ze op de traditionele manier worden beoordeeld. Werknemers staan er tegenwoordig heel anders in het leven dan in het verleden. Werken moet ook leuk zijn en een gevoel van happiness geven. Daar past geen directief proces in zoals het traditionele beoordelen. Zeker de generaties Y en Z willen veel meer de regie voeren over hun eigen functioneren.
Hoe mooi zou het zijn om het beoordelingsproces bottom-up in te richten? Hoe zou het proces er dan uit moeten zien?

• Het uitgangspunt is de functieomschrijving samen met het competentieprofiel. Belangrijk is om heel goed vast te leggen wat je verwacht van een medewerker. Beschrijf de gewenste output goed en kom met gedragsvoorbeelden die bij de verschillende beoordelingsschalen passen. Maak dit SMART.
• Vervolgens destilleer je de doelstellingen voor de individuele medewerker vanuit de bedrijfsdoelstellingen. Met ander woorden : wat is de gewenste bijdrage van deze persoon aan die doelstellingen van de onderneming of instelling. Leg ook deze vast en maak ze SMART
• Wat zijn de persoonlijke doelstellingen van de medewerker? Wat wil hij/zij dit jaar doen aan de persoonlijke ontwikkeling? Leg ook deze doelen vast waarmee de vrijblijvendheid ook hier verdwenen is.
• Leg alles vast in een goede beoordelingssoftware  (Trakstar).
• Laat de medewerker op elk gewenst moment zijn/haar eigen performance documenteren in het eigen file door aantekeningen te maken en"bewijslast" te leveren om aan te tonen dat de gewenste performance wordt geleverd. Maak de medewerker eigenaar van zijn/haar eigen file.
• Doe dat als leidinggevende ook, leg jouw bevindingen vast, stel de doelen bij of voeg nieuwe doelstellingen toe. Doe dit minimaal eens per maand, liever nog frequenter. Zo vergeet je geen belangrijke zaken.
• Hou voortgangsgesprekken op regelmatige basis en maak aantekeningen.
• Aan het einde van de cyclus ( meestal jaarlijks) laat dan allereerst de medewerker zich zelf beoordelen. Vervolgens de leidinggevende en vergelijk de twee uitkomsten.
• Bespreek de uitkomst samen door en kom tot een consensus. Uiteraard is de leidinggevende "leading" in dit proces.
• Afhankelijk van de doelstellingen kun je de beoordeling verder de organisatie in leiden voor goedkeuring of aanvullende feedback op het functioneren.

Op deze manier is beoordelen een interactief proces geworden en ligt de verantwoordelijkheid ook bij de medewerker die je heel goed kunt afrekenen op de wel of niet geleverde prestatie.

Meer weten over deze werkwijze? Bel gerust met Inkrease op kijk op www.inkrease.nl
 
Categorie Organisatie Advies