Reorganiseren: waarom blijft men het doen?
Reorganiseren leidt zelden tot de gewenste verandering
In de grotere organisaties, heerst nog steeds een ‘geloof’ dat gewenste veranderingen gerealiseerd kunnen worden met een reorganisatie. Ik noem het een 'geloof' omdat het niet door feiten wordt ondersteund, integendeel zelfs! Wat men eigenlijk wil veranderen betreft tegenwoordig vrijwel alleen de houding en het gedrag van de medewerkers. Het is me een raadsel waarom nog steeds wordt gedacht dat houding en gedrag kunnen worden veranderd door het aanpassen van de structuur van de organisatie.
Een voorbeeld van reorganiseren
Ik was laatst bij een bijeenkomst waarin een spreker een zeer enthousiast verhaal vertelde over de veranderaanpak bij een grote bank. Het was duidelijk dat ze dit niet lichtvoetig hadden opgepakt. Ze hadden zich uitgebreid georiënteerd op de wijze van organiseren bij een aantal hedendaagse succesvolle bedrijven, zoals Netflix en Spotify. Hieruit hebben ze een structuur en een aanpak gehaald die volledig vernieuwend zou zijn. Maar toen ik de Engelse termen als squads en tribes wegfilterde, kwam er eigenlijk een matrixorganisatie te voren. Hierbij zou dan ook geen teamleider/manager meer zijn (ook lekker modern!) , maar een teamcoach (die natuurlijk wel de baas is). Van een matrixorganisatie is al zeker 2 decennia bekend dat het op structurele basis (dit in tegenstelling tot bij een projectmatige aanpak) niet functioneert. Toch is dit met nieuwe termen weer uit de mottenballen gehaald. Na afloop van de presentatie kon ik me niet kan herinneren waarom er bij de bank eigenlijk iets moest veranderen. De aanleiding tot de verandering is of nauwelijks aan de orde geweest, of heeft volstrekt geen indruk op me gemaakt. Terwijl ik bij dit soort verhalen meestal toch goed oplet of het geschetste probleem ook met de voorgenomen aanpak opgelost kan worden.
Organisatievorm als modeartikel
De gedachte is kennelijk dat wanneer je de structuur van hedendaagse succesvolle bedrijven maar kopieert, je dan zelf ook succesvol gaat worden. Een majeure denkfout! Succesvolle bedrijven zijn eerst en voor alles succesvol door hun product en door de manier waarop ze dit zo scherp mogelijk naar de wensen van de markt weten te modelleren. De structuur en cultuur moeten dit zo veel mogelijk ondersteunen en faciliteren en dit zal bij deze bedrijven zijn gelukt. De basis ligt dus in de vragen wat wil de klant, hoe reageert de markt? Ik zie een bank dit nog niet doen, misschien zouden ze daar eens moeten beginnen! Het verschil tussen organisaties met een zeer traditionele instelling, zoals een bank, een woningcorporatie of een gemeente, en bedrijven die binnen enkele jaren van helemaal niets (omdat het product nog niet eens bestond) enorm groot en succesvol zijn geworden is gigantisch. Wat dit soort verschillen betekent voor structuur en cultuur: ik heb er geen woord over gehoord en vraag me af of deze vraag zelfs maar gesteld is.
Top-Down reorganiseren
Het gevoel blijft dat er door de leiding is besloten dat er iets moet veranderen, dat de leiding zich daarna georiënteerd heeft en vervolgens heeft besloten te reorganiseren. Nu wordt er geïmplementeerd. Gelukkig spreekt men over ‘Squads’ en ‘Tribes’ en verloopt het hele proces ‘Agile’. Dat klinkt allemaal zo modern dat het de medewerkers wel een ‘boost’ moét geven! Dat het doel niet zo helder is en ook de medewerkersbetrokkenheid minimaal lijkt te zijn, geeft aan dat er in werkelijkheid niet zo veel zal gaan veranderen.
Er werken mensen in je organisatie!
De kern van de bedrijven die bestudeerd zijn ligt allereerst in het product/dienst, maar vervolgens in de manier waarop ze met hun medewerkers, met elkaar, omgaan. De ruimte die wordt geboden voor initiatieven, voor experimenteren, het mogen maken van fouten, om van te leren, het samen spelen, leren, ontdekken en ontwikkelen, dat is de ware kracht van dit soort bedrijven. Iets wat een bank helemaal niet kan bieden en ook niet moet willen bieden. Voor een gemeente ligt dit iets genuanceerder, maar er is wel een groot verschil met de bestudeerde bedrijven. Helaas is dit weer een van de vele voorbeelden waarbij de structuur van de organisatie wordt aangepakt en waar, ergens in het proces, wordt vermeld dat er echt ook aandacht besteed zal worden aan de cultuuraspecten. Alle reorganisaties van dit type, en ik denk dat nagenoeg iedere reorganisatie eigenlijk van dit type is, gaat voorbij aan het feit dat het allemaal hangt aan de mens in de organisatie en dat een reorganisatie niets verandert aan die mens. Het wordt hoog tijd dat het management in Nederland eens écht gaat beseffen dat ze werken met mensen en dat ze daar hun aandacht en energie in gaan stoppen. Dus stop met reorganiseren en start met mensbewust organiseren!
Verwante publicaties:
- Organiseren in het postindustriële tijdperk
- Verminder de verstikkende werking van regelgeving op je organisatie
- Andere tijden, andere veranderaanpak! Succesvol veranderen dankzij organisatiecoaching
- Wilt u ook nog 'In Control' zijn?
Een passie voor verbetering is langzaam maar zeker gegroeid. Het begin was toen ik bij heel veel verschillende bedrijven over de vloer kwam en zag hoe schijnbaar heel vergelijkbare bedrijven in heel veel opzichten erg veel verschillen vertoonden.
Toen ik daarna aanliep tussen grote verschillen tussen echt vergelijkbare bedrijven (één keten) was mijn interesse pas echt gewekt: Waarom loopt het zoals het loopt, waarom slaagt men op de ene plek wel iets voor elkaar te krijgen en op de andere plek niet? Waarom valt de een na een tijdje terug en de ander niet?
Een passie voor verandering was geboren. En die heb ik nog steeds. Gebaseerd op een solide, maar vooral structuurgerichte opleiding tot Registeraccountant, aangevuld met langjarige zelfstudie naar verandering en met name de mens en de intermenselijke verhoudingen binnen het bedrijf.
Hiermee heb ik een unieke combinatie van hard en zacht opgebouwd, met een pragmatische basis: het moet wel werken!
Omdat het moet werken heb ik ook een vorm aangenomen die effectiever is dan andere methode: organisatiecoaching. Dit vindt plaats on the job, of te wel directe feedback en discussie op gedrag teneinde gedrag te veranderen. (uiteraard met respect voor privacy en vertrouwelijkheid)
Uit t hard gegrepen: 9 a 10 duizend huisartsen weten wat ze willen, en alle reorganisaties gaan van bovenaf. Knmg lid mag je alleen maar zijn als je lid brnt van een van de federatie partners. Klinkt als: je mag in de kerk komen als je lid wordt van een politieke partij. Kerk en staat zijn gescheiden en knmg en federatie partners moeten dat ook zijn.
Mooie uitleg Hans. Onder de titel "Paniek inde bestuurskamer" las ik enige tijd geleden een blog, waarin 'reorganiseren' in verband werd gebracht met de onmacht van de directie. Meestal is de aanleiding 'dat het niet goed gaat' en de directie zich geroepen voelt in te (laten) grijpen. Het stellen van nieuwe doelen, die realistisch en haalbaar zijn en waar het personeel ook voor gaat, levert meer op dan 'reorganiseren omdat er iets gedaan moet worden'. Uitspraken over 'de cultuur' zijn niet zelden een zwak excuus om te maskeren dat de bedrijfsvoering niet deugt. Doet het goed bij organisatie-adviseurs, want je kunt er nog alle kanten mee uit. Maar wie er nou ect wijzer van wordt is vaak maar zeer de vraag.
Helemaal eens! Reorganiseren en veranderen is een industrie die zichzelf in stand houdt. Als de adviseurs als doel zouden hebben zichzelf overbodig te maken, zouden organisaties meer in hun kracht komen. Veranderen gaat over 'anderen'. Het is juist wenselijk om te 'verzelven': dat mensen in hun kracht gaan staan.
Ik sluit me helemaal bij de vorige reacties aan. De behoefte tot het (meestal overbodige) reorganiseren heeft 3 oorzaken: 1. Incompetentie van het bestuur dat niet in staat is om effectief te leiden. 2. Machtspolitiek van managers: de zaak voortdurend in beweging houden zodat iedereen onzeker is en verdeel- en heers mogelijk maakt. 3. Organisatiebureaus die handig op het bovenstaande inspelen en de 'behoefte' in stand houden.