Zie IT Service Management implementeren als ‘leren’
Implementatie van IT Service Management is hoe je ook went of keert een organisatieverandering, die een niet te onderschatten impact heeft op gedrag en houding van alle medewerkers in een organisatie. Niet alleen de IT- organisatie maar ook de business, staven en top van de organisatie moeten mee in een verandering, die een veel grotere impact heeft op de bestaande organisatiecultuur dan menigeen denkt en verwacht. Bij alle implementatietrajecten waarin ik de afgelopen jaren betrokken ben geweest, heb ik altijd vrij snel tegen de opdrachtgever en/of het management open kaart gespeeld over de niet te onderschatten invloed van de organisatiecultuur en daarmee het gedrag van de medewerkers. In veel gevallen waren de eerste reacties in de trend van ‘dat het allemaal wel mee zou vallen’ of ‘dat de cultuur vanzelf wel verandert’. Ook hoorde ik vaak, dat de implementatie van ITSM helemaal niets te maken had met organisatiecultuur en gedrag van medewerkers.
‘Paper en Power’
Helaas hebben de afgelopen decennia het tegenovergestelde aangetoond. Veel implementaties van ITSM zijn hopeloos vastgelopen of slechts mondjesmaat uitgevoerd. In de meeste gevallen leverde een dergelijk implementatie ook weinig tot geen toegevoegde waarde aan de business of de IT- organisatie zelf. Ik weet zeker dat veel van deze implementaties veel succesvoller zouden zijn geweest mits deze waren gezien en bestuurd als een full swing organisatieverandering, waarbij aandacht voor gedrag, attitude en cultuur de hoofdtoon voerde. Natuurlijk zijn veel organisaties in eerste instantie niet voorbereid op een dergelijke aanpak en heeft men ook het verkeerde beeld van een implementatie van ITSM. Veel organisaties zien een dergelijk operatie toch nog te vaak als een ‘systeemverandering’ waarin de focus vooral ligt op de 2 P’s van Product en Process en niet op de meest belangrijke P van dit trio, People. Het gevolg is dat veel organisaties verzanden in het opleveren van documentatie en de aanschaf van tooling, Paper en Power dus!
‘Zweverig’
Mijn advies aan organisaties, die ITSM willen implementeren is altijd hetzelfde. Focus als eerste op het organisatieveranderaspect. Denk na over een gewenste cultuur en bijkomend gedrag dat enerzijds procesmatig werken moeten faciliteren en de klant gaat helpen in een meer servicegerichte houding. Dit is zeker niet ‘zweverig’ en kan zeer gestructureerd en ‘systeem-achtig’ uitgevoerd worden. Gewoon rationeel een beeld vaststellen van ‘gewenst’ gedrag, een 0-meting van het huidige gedrag een GAP analyse en klaar! Realiseer je vooral dat deze gedrags- en cultuurverandering voor de gehele organisatie geldt en zeker niet alleen voor de IT- medewerkers, een veel gemaakte fout overigens. Vergeet vooral niet het topmanagement mee te nemen in dergelijke acties, zij zullen immers het goede voorbeeld(van gedrag) moeten geven.
Hoe aanpakken?
Indien je een organisatieverandering ziet als een leerproces, geeft dit vaak een realistischer beeld van een dergelijke implementatie. Het laat ook zien, dat het enerzijds een kwestie van lange adem is en dat er ook fouten gemaakt mogen worden. Ook deze leeraanpak kan stevig en concreet benaderd worden. In veel organisaties kom ik de begrippen ‘do the things right’ en ‘do the right things’ tegen, die een groeimodel suggereren. Deze begrippen komen we ondermeer tegen in de leerprincipes van Argyris, waarbij er gesproken wordt over Single loop learning( do the things right) en Double loop learning(do the right things). Om de implementatie van IT Service Management als organisatieverandering succesvol uit te voeren zijn de volgende uitgangspunten belangrijk om mee te nemen ter overweging;
- Implementatie is een veranderproces, derhalve een leerproces.
- Zonder verandering van gedrag en attitude zal een implementatie van ITSM niet succesvol zijn en vaak leiden tot het ‘ontwijken’ van procedures en niet-klantgericht gedrag.
- Een implementatie van ITSM is slechts succesvol(lees: duurzaam) indien deze niet alleen is geborgd in processen en systemen(Paper en Power) maar ook in de factor MENS(People).
- Borging is alleen mogelijk indien de MENS en de organisatie in staat zijn om continu te leren(de lerende organisatie)
- ‘Doing the things right(Single loop learning) is even noodzakelijk als ‘Do the right things’(Double loop learning).
- Single loop learning zal bij voorkeur moeten ontstaan ‘vanuit’ Double loop learning(‘we zien zelf in, dat we OOK procedures moeten vastleggen’ ).
- Organisaties moeten klaar zijn voor Double loop learning(cultuur, competenties, maturity en commitment). De implementator(verantwoordelijke voor de verandering) moet Double loop learning kunnen faciliteren, dit vereist dus kennis, kunde en ervaring van de veranderaar.
- Het implementeren van Double loop learning vereist een procesmatige benadering, het is een cyclisch proces waarin continu leren moet leiden naar ‘Continueous improvement’.
- Alleen het implementeren van Single loop learning is onvoldoende en zal vaak niet leiden tot Continual (Service)Improvement.
Verwante publicatie:
Verandermanager mag best vintage zijn
Ik ben oprichter en eigenaar van Haida Consultancy en werk als consultant, coach, a.i. manager, verandermanager, trainer en gecertificeerd Service manager met senioriteit.
Met mijn kennis en ervaring ondersteun ik op pragmatische wijze organisaties, teams, managers en professionals bij het verbeteren van de IT dienstverlening en/of de implementatie/optimalisatie van (IT)Service Management.
Mijn doel is altijd om te komen tot performanceverbetering van mensen en teams met als belangrijk resultaat een verbetering van de IT dienstverlening.
Mijn handelsmerk is aandacht en focus voor de 'menselijke' aspecten. Mijn specifieke kennis en aandacht voor de 'zachte' aspecten van organisatieveranderingen maakt mij bijna altijd succesvol binnen het IT domein.
Door mijn kennis van 'leertransfer' ben ik ook gespecialiseerd in het ondersteunen en veranderen van organisaties, die graag een 'lerende organisatie' willen worden.
