Organisatiecultuur als modeverschijnsel?

organisatiecultuurDe belangstelling voor organisatiecultuur is nogal fluïde. Er zijn periodes waar het heel actueel is om daarna weer even te verdwijnen. In 2015 verscheen ‘De corporate tribe’ (managementboek van het jaar in 2016) die de belangstelling weer heeft doen toenemen. In 1980 verscheen Culture’s consequences van Geert Hofstede dat een grote impact had. In 1987 verscheen het proefschrift van Paul Verweel over besluitvorming in de wandelgangen van een universiteit. Daarna komen periodes met veel minder belangstelling.

Waar gaat het om?

Waar hebben we het over? Hofstede noemt organisatiecultuur ‘de collectieve mentale programmering van de leden van - en de belanghebbenden bij een onderneming’.

Hofstede hanteert een model waarin vijf cultuurdimensies worden onderscheiden:

  • Machtsafstand: omgaan met hiërarchie

Machtsafstand is de mate waarin de minder machtige leden van instituties of organisaties in een land verwachten en accepteren dat de macht ongelijk verdeeld is. Is deze verwachting en acceptatie laag, dan spreekt men van een kleine machtsafstand. Is deze hoog, dan wordt gesproken over een grote machtsafstand (ongelijkheid binnen de samenleving). Landen die laag scoren op machtsafstand zijn onder andere: Duitstalige landen, Noord-Europese landen en de Verenigde Staten

  • Identiteit: groep of individu

Een samenleving is individualistisch als de onderlinge banden tussen individuen ongedwongen zijn. Binnen deze samenlevingen zorgt iedereen alleen voor zichzelf en voor zijn/ haar naaste familie. Een samenleving is collectivistisch als individuen vanaf hun geboorte opgenomen zijn in groepen, waar men levenslang voor elkaar zorgt in ruil voor loyaliteit. De meeste Westerse landen scoren hoog op individualisme (ook Nederland).

  • Mannelijke of vrouwelijke normen

Een samenleving is masculien als emotionele sekserollen duidelijk gescheiden zijn. Bij mannen ligt het accent op prestatie en succes; bij vrouwen ligt de nadruk op bescheidenheid en tederheid en de kwaliteit van het bestaan. Een samenleving is feminien als emotionele sekserollen elkaar overlappen. Zowel mannen als vrouwen dienen bescheiden en teder te zijn en richten zich op de kwaliteit van het bestaan. Japan, Oostenrijk en Venezuela scoren hoog op masculiniteit, terwijl Zweden, Noorwegen en Nederland hoog scoren op femininiteit.

  • Omgaan met onzekerheid

Onzekerheidsvermijding is de mate waarin mensen in een samenleving zich bedreigd voelen door onzekere of onbekende situaties en deze situaties proberen te vermijden. Dit gevoel wordt zichtbaar door een hoge mate van stress en een hoger dan gemiddelde behoefte aan voorspelbaarheid. Landen met een hoge onzekerheidsvermijding hebben behoefte aan regels en formaliteit. Latijns-Amerika, Latijns-Europa, Oost-Europa en Mediterrane landen scoren hoog op onzekerheidsvermijding. Denemarken, Jamaica en Singapore scoren het laagst op onzekerheidsvermijding. Nederland scoort gemiddeld.

  • Lange of korte termijn

Korte  termijn gerichtheid is het nastreven van deugden gericht op het verleden en op het heden, respect voor traditie, het voorkomen gezichtsverlies en het voldoen aan sociale verplichtingen. Langetermijngerichtheid staat voor het streven naar beloning in de toekomst, vooral via vasthoudendheid en spaarzaamheid. Oost-Aziatische landen scoren het hoogst op lange termijn gerichtheid. Pakistan scoort het hoogst op korte termijn gerichtheid, maar ook de Verenigde Staten en Groot-Brittannië scoren hoog op korte termijn gerichtheid. Ook bij deze dimensie zit Nederland in het midden.

De combinatie van deze dimensies bepaalt een specifieke cultuur.

Cultuur is ingebed

Organisatiecultuur lijkt op de software van de organisatie; de hardware is een uitingsvorm van deze cultuur. Bij hardware kan men denken aan het kantoor en de inrichting daarvan, huisstijl, etc.  De software bepaalt de wijze hoe tegen thuiswerken wordt gekeken.

Het gaat om patronen

Patronen van waarden en grondbeginselen vormen de kern van een cultuur.  Symbolen zijn woorden of handelingen die tot uitdrukking brengen wat de organisatie wil zijn of wil betekenen. Helden of antihelden zijn reële of imaginaire personen die de organisatieleden bewonderen of verafschuwen. Rituelen zijn sociale gewoonten die een context geven aan bepaalde gebeurtenissen. Binnen de context van de omgeving, worden symbolen, helden, rituelen en waarden en grondbeginselen gevormd. De functie van cultuur is het bieden van patronen die aangeven hoe men moet omgaan met de dynamische omgeving. Waarden hebben zowel intensiteit (relevant voor ons) als richting (goed of slecht).

Schein noemt een cultuur patronen van op elkaar inwerkende elementen. Het gaat dus om het hanteren van een systemische blik. Weerstand tegen verandering komt voort omdat bij besluitvorming het belang van cultuur werd genegeerd. Culturen zijn in zijn algemeenheid lastig te veranderen omdat het gaat om een ontwikkelde manier van denken, voelen en kijken naar de wereld die langdurig is ontstaan.

Big Picture

Een organisatiecultuur bevindt zich in een groter geheel: het heeft een eigen dynamiek en maakt onderdeel uit van de omgevingscultuur. Die omgevingscultuur bepaalt de overtuigingen en veronderstellingen over de vraag wanneer wij iets voor echt en waar aannemen. Daarbij geldt dat een organisatiecultuur effectief is zolang de organisatie slaagt in de uitvoering van de eigen primaire taak. Een cultuurdiagnose vergt een systemische blik (Big Picture).

Literatuur

Braun, D. en J. Kramer. (2015). De corporate tribe. Organisatielessen uit de antropologie. Deventer: Vakmedianet

Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences. International differences in work-related values. Beverly Hills: Sage Publications

Sanders, G. en B. Neuijen. (1999). Bedrijfscultuur. Diagnose en beïnvloeding. Assen: Van Gorcum

Schein, E.H. (2000). De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Zin en onzin over cultuurverandering. Schiedam: Scriptum

Woldendorp, H., H. de Groot, T. Woldendorp en C. Boven. (2022). Zie je Big Picture. Transformeer succesvol! Amsterdam: SWP