Emergent gedrag

emergente strategieënStrategische planning is gebaseerd op de scheiding tussen het opstellen ervan en het uitvoeren. In complexe omgevingen is dit echter onzin. Strategieën ontstaan binnen de complexiteit op een emergente manier. Dat maakt ze juist sterk. Mintzberg: de strategie van IKEA om meubels in elementen aan te bieden was het gevolg dat één van de medewerkers er niet in slaagde een tafel in zijn auto te krijgen en daarom de poten eraf haalde. Het strategisch moment was het spontane inzicht dat als we het zelf doen klanten het ook doen. De kunst is te vermijden dat strategische planning lijkt op strategisch programmeren waarin de gevolgen van een bestaand (traditioneel) strategisch perspectief lineair wordt geëxtrapoleerd. We krijgen wat we hebben.

Zien van de Big Picture

Het zien van de Big Picture komt door oog voor details en de vaardigheid die op een emergente manier naar een strategische visie te vertalen die niet wordt stil gezet. Belangrijk daarbij is het besef dat de werkelijkheid te complex voor ons is. Onze hersenen zijn op zoek naar patronen en doen dat met concepten, modellen en theorieën. Dit betekent dat er niet een verschil is tussen theorie en werkelijkheid, maar tussen verschillende theorieën over de werkelijkheid die weer onze interventies bepalen. Een effectieve organisatie kan omgaan met deze verschillen. Conflicten als gevolg hiervan kunnen zo worden geduid en aangepakt.

Maakt meten gelukkig?

Veel interventies volgen uit performance systemen. Het meten van prestaties komt centraal te staan. Zodra we het concept van doelmatigheid introduceren gaan we op zoek naar zaken die we kunnen meten: wat kost energie? Het is veel lastiger om suboptimaal samenwerken te meten. Juist het sociale aspect van organisaties (welke maatschappelijke bijdrage leveren we) komt onder druk te staan. Daarom is het vaak gevaarlijk om overheidsorganisaties als bedrijf te organiseren. Een reorganisatie dient altijd gebaseerd te zijn op een analyse van de omgeving en dus nooit om de verandering van de organisatiestructuur. Belangrijke randvoorwaarden zijn: goede redenen voor de verandering; breng de verandering in het heden (toekomst is het heden) en maak het inzichtelijk; zorg dat de verandering tot verbeteringen leidt.

Waarom besteden we tijd aan structuren?

We doen vaak moeilijk over matrixstructuren als het om leidinggeven gaat. We vinden het complex om meer dan één leidinggevende te hebben. Evolutionair echter zijn we een dergelijke structuur zeer gewend. Je groeit vaak op in een gezin met vader en moeder dan wel twee partners: de klassieke matrixstructuur. Eigenlijk is de structuur niet belangrijk als een professional niet competent is; het wordt in alle organisatievormen niets. Wat wel zo is dat maatregelen om professionals te reguleren juist hinderpalen vormen voor goed professioneel handelen.

Bij de vergelijking tussen organisaties is het verstandig te bedenken dat mensen uniek zijn, dat organisaties bestaan uit mensen en dat dus het overnemen van een bepaalde strategie of structuur hier rekening mee moet houden. Die uniciteit bepaalt ook de emergente kanten van strategievorming en interne structurering. De interactie tussen (verschillende) individuen draagt zorg voor non-lineaire effecten.

Literatuur

Jeninga, A. en H. Woldendorp. (2022). Ontwerp voor digitale transformaties van (zorg) organisaties. Werken met de Systemische Ontwikkel Matrix. Amsterdam: SWP

Mintzberg, H. ( 2023). Understanding organizations…finally! Oakland, CA: Berrett-Koehler