‘“Change goes against the brain’s survival mechanism. Even if we intellectually know the change is positive, our brain sees it as an unknown—and the unknown is risky.’(Vera en Franklin)

Invalshoek neurowetenschappen

veranderprocessenOver (organisatie)verandering valt veel te zeggen en wordt ook veel over gezegd. Hebben we niet alles al besproken? Een nieuwe loot aan de veranderstam zijn de neurowetenschappen. Die richten zich bijvoorbeeld op inzicht in de psychologische en neurologische factoren die weerstand tegen verandering veroorzaken. Er wordt uitgegaan van vier neurologische bronnen van weerstand:

  1. Pijn: Verandering kan als bedreigend worden ervaren, wat leidt tot stress en angst.
  2. Energie: Verandering vereist mentale energie; bij overbelasting kan dit leiden tot weerstand.
  3. Pieken en dalen: Emotionele schommelingen tijdens veranderingsprocessen beïnvloeden motivatie en betrokkenheid.
  4. Foutdetectie: De hersenen zijn gevoelig voor inconsistenties; onduidelijke communicatie kan weerstand versterken.

Pijn

Verandering wordt door het brein vaak ervaren als een bedreiging. Niet per se fysiek, maar als sociaal, emotioneel of statusverlies. Dit activeert het limbisch systeem : het centrum van angst, stress en instinctieve afweerreacties (vechten, vluchten of bevriezen).

Typische triggers zijn onzekerheid over de toekomst, angst voor verlies van controle of status, verlies van competentiegevoel (“kan ik dit wel?”), vage of tegenstrijdige communicatie. In deze context is de aanpak gericht op: mensen duidelijkheid geven ( wat verandert er wél en wat níet?) en bevestiging van bestaand werk en kwaliteiten voor je introduceert wat anders moet.

Energie

Verandering kost cognitieve energie. De prefrontale cortex, verantwoordelijk voor rationeel denken en zelfbeheersing, verbruikt veel energie. Wanneer die overbelast raakt (bv. door te veel informatie, te veel tegelijk, of gebrek aan slaap), neemt weerstand toe omdat mensen terugvallen op routinegedrag. Aanleiding kan zijn veranderingen bovenop een volle agenda, tegelijkertijd meerdere initiatieven of systemen of een overweldigende communicatie zonder focus. Een effectieve aanpak is gericht op stapsgewijs implementeren van veranderingen, het inbouwen van rustpunten en het beperken van keuzestress. Geef gewoon duidelijke stappen en voorbeelden.

Pieken en dalen

Medewerkers gaan door fasen van enthousiasme, twijfel, frustratie en hernieuwd vertrouwen. Deze schommelingen zijn volkomen normaal, maar vragen om bewuste begeleiding. De aanleiding ervan is bijvoorbeeld een fase van “desillusie” na initiële motivatie (het is toch moeilijker dan ik dacht’’), te weinig succeservaringen of erkenning en verlies van teamcohesie tijdens transities. De aanpak is niet ingewikkeld: vier kleine overwinningen en laat zien hoe veranderprocessen werken. Dalen horen er gewoon bij.

Foutdetectie

Het brein is geëvolueerd om afwijkingen te signaleren en snel in te grijpen bij mogelijke fouten. Bij verandering ziet het brein alles wat afwijkt van het vertrouwde als potentieel risicovol, wat leidt tot verhoogde alertheid of wantrouwen. Aanleiding is bijvoorbeeld inconsistente of vage informatie of niet-nagekomen beloften of verschillen tussen woorden en daden. Ook hier is de aanpak niet ingewikkeld: communiceer helder, eerlijk en herhaaldelijk, wees voorspelbaar en geef ruimte voor vragen en checken van afgesproken acties.

Voorspelbaarheid

Het brein zoekt naar voorspelbaarheid en veiligheid. Ambiguïteit en ruis activeren het limbisch systeem wat leidt tot stress, afweer en vermijding. Het is daarom simpel. Heldere, herhaalde communicatie kalmeert het zenuwstelsel en vergroot cognitieve verwerking.

Literatuur

Vera, T. en M. Franklin. (2024). Neuroscience for change at work. Practical Insights to Overcome Workforce Resistance to Organizational Change. Kogan Page
Woldendorp, H., A. Jeninga en A. Eliens. (2025). Kun je me doorverbinden met…mezelf? Een reisgids voor kinderen en volwassenen. Uitgever Virtuoos