Mentorschap als instrument om een toxische cultuur te doorbreken

Toxisch

Een toxische werkcultuur is een werkomgeving waarin gedragingen, waarden en gewoonten structureel schadelijk zijn voor het welzijn, de motivatie en prestaties van medewerkers. Kenmerken zijn: leidinggevenden en collega’s vertrouwen elkaar niet, belangrijke beslissingen worden niet gedeeld of uitgelegd, medewerkers durven geen fouten toe te geven of vragen te stellen, afdelingen of individuen werken tegen elkaar in plaats van samen, klagen, roddelen en sarcasme zijn normaal, discriminatie, seksisme of pesten worden getolereerd, lange werkdagen zijn ‘de norm’ en initiatief wordt ontmoedigd of bestraft.

Voorkomen

Wat zorgt ervoor dat er geen toxische cultuur ontstaat? In ieder geval bewust kiezen om teams ruimte te geven en vertrouwen te schenken. Voordat je iets kunt veranderen, moet je het zien en durven benoemen. Een toxische cultuur ontstaat vaak niet door individuele intenties, maar door onderliggende systemen: wie krijgt promotie, hoe worden beslissingen genomen, hoe wordt met falen omgegaan, enzovoort. Toxische culturen worden vaak in stand gehouden doordat mensen zich niet veilig voelen om zich uit te spreken.

Reflex

De toxische reflex van veel organisaties is: alles onder controle houden. Het gaat er echter juist om als leidinggevende zelf risico te nemen door vertrouwen te geven. In een toxische omgeving wordt werk vaak gereduceerd tot taken en targets, terwijl mensen juist prettig en effectief werken als ze ervaren dat hun werk betekenis heeft. Zingeving activeert de energie die mensen nodig hebben om risico te durven nemen, initiatief te tonen, en toxische patronen te doorbreken.

Ontwikkelingsfasen

We bevinden ons in verschillende ontwikkelingsfasen. Effectief leiderschap vraagt om gerichte, contextuele begeleiding die meegroeit met de medewerker. Elke fase vraagt om een specifieke stijl van mentoring. Medewerkers gaan niet lineair door deze fasen: ze kunnen heen en weer bewegen, afhankelijk van context, stressniveau of rolverandering.

Ik maak een onderscheid in mentorschap vier fasen. Betrokkene is onzeker en afwachtend. Je stelt gerichte vragen om reflectie te stimuleren en je luistert zonder te forceren. Betrokkene experimenteert al wel maar heeft nog geen duidelijke richting. Je geeft aan dat fouten een normaal onderdeel van leren zijn. Je moedigt aan om kleine risico’s te nemen. Betrokkene ontwikkelt een eigen aanpak. Je geeft nu feedback op systeemniveau en niet langer op details. Je introduceert complexere taken. Betrokkene neemt initiatief en beïnvloedt anderen. Je gaat nu als partner fungeren.

Literatuur

Foster-Jorgensen, R. ( 2025). Risk Giving Leadership – Equipping Employees to Transform Toxic Workplaces. Consultative Publishing
Woldendorp, H., H. de Groot, T. Woldendorp en C. Boven. (2022). Zie je Big Picture. Transformeer succesvol! SWP