‘Transformation endures where the capacity to transform resides within the people themselves.’

Omgaan met onzekerheid

vaardigheden Het omgaan met onzekerheid is misschien wel de meest fundamentele vaardigheid. In veel organisaties zijn medewerkers gewend om te werken met duidelijke plannen, vaste doelen en voorspelbare processen. Zodra die wegvallen, ontstaat er vaak stress of verlamming. Een praktisch voorbeeld is een team dat werkt aan een nieuw product zonder volledig uitgewerkt plan. In plaats van te wachten op meer duidelijkheid, leren teamleden werken met aannames: ze formuleren wat ze denken dat werkt, testen dat snel in de praktijk en sturen bij op basis van wat ze leren. Leiders spelen hierin een belangrijke rol door onzekerheid niet weg te nemen met schijnzekerheid, maar door te normaliseren dat niet alles vooraf bekend is. In trainingen kan dit bijvoorbeeld geoefend worden via simulaties waarin teams beslissingen moeten nemen met beperkte informatie, waarna ze reflecteren op hoe ze met die onzekerheid omgingen.

Stellen van prioriteiten

Een tweede belangrijke vaardigheid is het stellen van prioriteiten in een veranderende context. In een stabiele omgeving zijn prioriteiten vaak helder en langdurig geldig, maar in een dynamische omgeving verschuiven ze voortdurend. Medewerkers moeten daarom leren om regelmatig opnieuw te bepalen wat op dat moment het belangrijkst is. Een concreet voorbeeld is een projectteam dat wekelijks een korte sessie houdt waarin ze hun werk opnieuw ordenen. In plaats van een vaste planning voor maanden vooruit, kijken ze elke week: wat draagt nu het meest bij aan ons doel? Wat kan wachten? Wat stoppen we helemaal.

Leervermogen

Het vermogen om continu te leren van ervaringen vormt de derde pijler. In traditionele organisaties wordt leren vaak gezien als iets dat plaatsvindt in trainingen of evaluaties achteraf. In een agile context wordt leren onderdeel van het dagelijkse werk. Een praktisch voorbeeld hiervan is het gebruik van korte reflectiemomenten na een activiteit, zoals een project of zelfs een meeting. Teams stellen dan vragen als: wat ging goed, wat ging minder goed en wat doen we de volgende keer anders? Het belangrijkste is dat deze inzichten direct worden toegepast. Bijvoorbeeld: als een team merkt dat vergaderingen te lang duren en weinig opleveren, spreken ze af om voortaan met een strakkere agenda en duidelijke besluitpunten te werken, en testen ze dat meteen in de volgende meeting.

Werkpraktijk

Uiteindelijk ontstaat zo een werkomgeving waarin leren, aanpassen en verbeteren continu met elkaar verweven zijn. Verandering hoeft dan niet telkens opnieuw gemanaged te worden, omdat mensen zelf in staat zijn om ermee om te gaan. Door gericht te investeren in deze vaardigheden bouwen organisaties aan een workforce die niet alleen reageert op verandering, maar er actief vorm aan geeft.

Literatuur

Ferrary, C. en B. Cooper. (2026). Change Agility: Mastering People-Driven Transformation for Real Business Impact. Peak
Woldendorp, H., A. Jeninga en A. Eliens. (2025). Kun je me doorverbinden met…mezelf? Een reisgids voor volwassenen en kinderen. Uitgever Virtuoos