‘What’s normal is what’s seen.’

Iteratie

werkwijzenTechnologische ontwikkelingen, globalisering, maatschappelijke verwachtingen en economische onzekerheid zorgen ervoor dat veranderingen sneller en minder voorspelbaar plaatsvinden. Dit betekent dat we niet meer kunnen vertrouwen op langetermijnplannen die jarenlang standhouden. In plaats daarvan moeten wij leren werken met kortere cycli, voortdurende aanpassing aan andere werkwijzen en het vermogen om snel te reageren op nieuwe informatie. Strategisch denken blijft belangrijk, maar krijgt een meer iteratief karakter.

Anderen

In een snel veranderende wereld is het niet voldoende dat alleen leiders zich aanpassen; de hele organisatie moet mee kunnen bewegen. Leiders moeten daarom investeren in het ontwikkelen van vaardigheden, het stimuleren van leren en het creëren van kansen voor groei. Dit maakt de organisatie als geheel wendbaarder en beter voorbereid op toekomstige uitdagingen.

We kijken sterk naar het gedrag van anderen om te bepalen wat acceptabel of wenselijk is. Als een organisatie wil dat medewerkers nieuw gedrag vertonen, moet dat gedrag zichtbaar en normaal worden gemaakt. Dit betekent dat leiders en invloedrijke medewerkers een voorbeeldfunctie hebben, maar ook dat successen zichtbaar worden gedeeld. Wanneer mensen zien dat collega’s nieuw gedrag vertonen en daar positieve resultaten mee behalen, neemt de kans toe dat zij dit gedrag overnemen.

Ratio?

Traditionele veranderaanpakken gaan vaak uit van de aanname dat mensen rationele beslissers zijn die, zodra ze de juiste informatie krijgen en het nut van een verandering begrijpen, hun gedrag vanzelf aanpassen. In de praktijk blijkt dit zelden het geval. Gedrag wordt namelijk niet primair gestuurd door rationele afwegingen, maar door een complex samenspel van context, gewoonten, sociale invloeden en cognitieve beperkingen.

Routine

We handelen vaak op basis van routines en heuristieken (mentale vuistregels) in plaats van bewuste, analytische keuzes. Dit betekent dat zelfs wanneer we het eens zijn met een verandering, bijvoorbeeld het belang inziet van een nieuwe werkwijze , dit nog niet betekent dat hij of zij dat gedrag ook daadwerkelijk zal vertonen. Er ontstaat een kloof tussen intentie en gedrag.

We beschikken niet over onbeperkte tijd, aandacht of informatie om optimale beslissingen te nemen. In complexe organisatiesituaties kiezen zij vaak voor de optie die het meest direct, eenvoudig of vertrouwd is. Dit verklaart waarom medewerkers ondanks goede intenties terugvallen op oude werkwijzen: die zijn cognitief minder belastend en voelen veiliger.

Dialoog

In een onzekere omgeving hebben mensen behoefte aan duidelijkheid, maar ook aan het gevoel dat zij gehoord en gezien worden. Een leider die verbinding centraal stelt, beperkt zich niet tot het zenden van informatie, maar zoekt actief de dialoog op. Bijvoorbeeld door regelmatig informele gesprekken te voeren met medewerkers uit verschillende lagen van de organisatie, niet alleen met direct reports. In zulke gesprekken gaat het niet alleen over prestaties, maar ook over hoe mensen de verandering ervaren, waar zij tegenaan lopen en wat zij nodig hebben.

Interventie

Omdat gedrag afhankelijk is van context en context complex is, kunnen organisaties niet vooraf precies voorspellen welke interventies zullen werken. Daarom is het noodzakelijk om te experimenteren, data te verzamelen en interventies continu bij te stellen.

Literatuur

Dhar, J. et al. (2026). ): How Change Really Works: Seven Science-Based Principles for Transforming Your Organization. Harvard Business Review Press
Ward, R. (2026). Future-Proofing Leadership: Navigating Change and Disruption to Thrive in an Uncertain World. Amplify Publishing
Woldendorp, H., A. Eliens en A. Jeninga. (2026). Hoe je kijkt bepaalt wat je ziet! 50 Inzichten over veranderen door de ogen van denkers, schrijvers en kunstenaars. Uitgever Virtuoos