Omgaan met variëteit

Systemen zijn er altijd in relatie tot een vraag. Dit geldt zeker voor zorgorganisaties. De vraag van patiënt en de aanwezigheid van een zorgverlener definiëren de start van het systeem. Elke organisatie staat voor het vraagstuk hoe met variëteit om te gaan.

In de 21e eeuw neemt dit vraagstuk alleen maar toe, door bijvoorbeeld digitalisering, sociale media, globalisering en een toenemend belang van emoties in onze acties.. Organisaties zijn levensvatbaar als ze in staat zijn met deze variëteit om te gaan. Daarvoor zijn maar twee instrumenten beschikbaar: de variëteit dempen of de variëteit versterken. Door op zoek te gaan naar de juiste balans tussen dempen en versterken kan een goed evenwicht (homeostasis) ontstaan. Op basis van dat – voortdurend wijzigende – evenwicht vindt de uitvoering van werkprocessen en de sturing ervan plaats.

Balans met de omgeving

Elk systeem maakt daarbij onderdeel uit van een groter systeem en kent zelf subsystemen. Een systeem maakt onderdeel uit van zijn omgeving en staat er altijd mee in contact.. Een systeem is erop gericht te functioneren in balans met de omgeving. Alle onderdelen van het systeem dragen daaraan bij. Een systeem maakt onderdeel uit van zijn omgeving en staat er altijd mee in contact.. Een systeem is erop gericht te functioneren in balans met de omgeving. Alle onderdelen van het systeem dragen daaraan bij.

Universele opbouw

Elk systeem kent een zestal universele componenten. Het begint met activiteiten: wat doe ik en hoe doe ik het? (Systeem 1: operatie.) Vrijwel elk systeem kent verschillende activiteiten. Dan is coördinatie essentieel. Hoe zorg ik voor goed afgestemde werkprocessen en welke spelregels horen daarbij? (Systeem 2: coördinatie.) Naast coördinatie is het ook nodig om te zorgen voor samenhang, om middelen effectief en doelmatig in te zetten (sturing) en de activiteiten te verantwoorden (Systeem 3: senior management). Om zeker te weten dat de werkprocessen conform de afspraken lopen, is het nodig om te weten wat er echt gebeurt, en niet alleen via rapportages (Systeem 3‘: monitoring).

De kunst is om een goede balans te vinden tussen activiteiten die in het heden plaatsvinden en zicht te houden op mogelijke toekomstige verbindingen (Systeem 4: ontwikkeling). Om de eigen identiteit vitaal te houden, is een evenwicht nodig tussen sturen (systeem 3) en beleid (systeem 4). Essentieel gaat het hierbij om de begrenzing van het systeem te bepalen (Systeem 5: systeemgrenzen).
 
levensvatbare organisatie

Taak senior management

Het is de  taak van het senior management om alle systeemonderdelen (activiteitensysteem) te integreren in een groter geheel, en daarmee de onderdelen van het systeem onderling te verbinden. De kernelementen van dit systeemonderdeel zijn gericht op het resource management en performance management, en dan met name op de balans tussen die twee. De levensvatbaarheid van het systeem wordt vergroot als dit systeemonderdeel participatief is en goed communiceert met de andere systeemonderdelen (Hoverstadt, 2008). Belangrijke principes volgens Beer zijn de verdeling van beschikbare middelen (resource bargaining) vanuit het geheel naar onderdelen van het systeem, verantwoording afleggen (accountability) van onderdelen naar het geheel.

Literatuur

Beer, S. (1985). Diagnosing the system for organizations. Chichester (GB): John Wiley & Sons Ltd.

Hoverstadt, P. (2008). The fractal organization. Creating sustainable organizations with the Viable System Model. Chichester: John Wiley & Sons Ltd.

Malik, F. (2011). Unclutterd management thinking.46 Concepts for masterful management. Frankfurt/New York: Campus Verlag

Woldendorp, H. en AS. Jeninga.( 2018). Organisaties ontwarren. Systemisch kijken, denken en doen binnen de gezondheidszorg. Amsterdam: SWP