Omgaan met onvoorspelbaarheid binnen governance

Hebben we nog wel sturingsmogelijkheden?

Het is inmiddels een veilige aanname dat de omgeving steeds minder voorspelbaar wordt. Betekent dit dan ook dat we ‘aan de goden zijn overgeleverd? Misschien wel, maar veranderkundig valt het mee. Door bijvoorbeeld scenario’s te ontwikkelen kunnen we tot begrip komen van toekomstig handelen in de context van mogelijke opties. Belangrijk hierbij is het versterken van robuustheid: handel zo dat in ieder van de geschetste opties overleving mogelijk is.

Het wordt niet eenvoudiger

In zijn algemeenheid blijkt dat mensen echter slecht om kunnen gaan met onvoorspelbaarheid en het onwaarschijnlijke. Er is steeds behoefte om alles in regels en procedures te vertalen. Er is niet langer sprake van zoiets als een duidbare lange termijn. Wanneer iemand uitgaat van een lange termijn in een complex systeem dient deze er ook vanuit te gaan dat er niets nieuws zal gebeuren. Kenmerken van de huidige tijd zijn echter: hoge mate van complexiteit, grote mate van verbondenheid, veel dynamische veranderingen, onzekerheid over de toekomst, ondoorgrondelijkheid van complexe systemen en de onvoorspelbaarheid van hun gedrag.

Heden en toekomst

Organisaties zijn niet statisch: ze moeten steeds het verschil tussen de toekomst en het heden overbruggen. Met aandacht voor het gedeeltelijk bekende en de onbekende toekomst. Wanneer je over meerder opties beschikt om op terug te vallen in geval van een onvoorziene omstandigheid, dan beschik je over optionaliteit (je kunt van toeval gebruik maken). Bij de uitwerking van de opties gaat het om bewustzijn van afhankelijkheidsrelaties. In complexe systemen ontstaat emergent gedrag: consequenties van onderlinge combinaties zijn moeilijk te overzien. Wat we wel kunnen is kijken welke combinaties binnen welke optie mogelijk zouden zijn.

Ruimte voor leren

Vrijwel alle organisaties hebben te maken met een toename van variëteit in de omgeving. Dit heeft consequenties voor de wijze hoe besluitvorming tot stand moet komen.  Variëteit is een voorwaarde voor innovatie, maar kan ook tot gevolg hebben dat bestaande structuren niet langer voldoen.

Daarbij geldt dat er een onderscheid gemaakt moet worden tussen datgene wat door de organisatie beïnvloedbaar is en datgene waar een vorm van aanpassing voor nodig is omdat de organisatie er geen invloed op heeft. Er is een onderscheid tussen de eigen beleidsruimte en beleid dat voortvloeit uit het niet kunnen beïnvloeden van de omgeving.

Wat betekent dit voor de praktijk van governance: stimuleren van sensitiviteit binnen de organisatie; waarderen van dilemma’s en onzekerheid; stimuleren van de dialoog; leren afwegen: van regels volgen naar waarde toevoegen; blijven zoeken naar de juiste balans tussen verleden, heden en toekomst; ruimte voor vertrouwen en verantwoordelijkheid; verbinden met de lokale context. Governance krijgt steeds meer vorm in een context van onzekerheid over de toekomst. Binnen het governance model is het daarom belangrijk dat er ruimte is voor leren: toekomstig handelen krijgt zo een plek in de beschouwingen in het heden.

Literatuur

Jeninga, A. en H. Woldendorp. (2023). Toezichthouden in de 21^e eeuw. Vertrouwen als basis voor goede governance. Amsterdam: SWP

Taleb, N. N. (2007). The black swan. The impact of the highly improbable. New York: Random House

Veld, R.J. in ‘t. (2014). Transgovernance. Duurzame ontwikkeling in een kennisdemocratie. Oratie, Tilburg University