‘Delivery happens on the ground, not in PowerPoint.’(Simcock)

Uitvoering

overheidsprojectenWaarom gaan zoveel grote projecten mis? Projecten starten te snel, met onvoldoende helderheid over kosten, risico’s of scope. Overheidsprojecten lijden vaker onder besluitarmoede dan onder foute besluiten. Door politieke of bestuurlijke onzekerheid worden beslissingen uitgesteld, waardoor kosten en tijd oplopen. Er is onvoldoende aandacht voor de mensen en teams die het werk moeten doen, te veel top-down, te weinig verbinding met praktijk. In de publieke sector ontstaat vaak een kloof tussen beleidsmakers (de bedoeling) en uitvoerders (de werkelijkheid).

Systemen

Grote publieke projecten hebben veel bewegende delen, belangen, politiek, techniek, die samen vaak meer vertraging en kosten veroorzaken dan voorzien. Grote projecten bestaan uit systemen van systemen , techniek, politiek, mens, wetgeving, die elkaar beïnvloeden. Systeemdenken helpt leiders te zien hoe beslissingen in het ene domein onbedoelde effecten hebben in een ander. Systemen en processen zijn meer gericht op goedkeuren dan regelen. We zijn onvoldoende kritisch zijn op aannames.

Actie

Wat te doen? Zorg voordat het project start voor een duidelijke business case en realistische inschattingen van kosten, tijd en risico’s. Vereenvoudig waar mogelijk: complexiteit is de vijand van voorspelbaarheid. Bouw besluitkracht in: duidelijke rollen, tijdlijnen voor besluiten, accountability. Verbind de uitvoerders met de top: luister naar degenen die “in de modder” werken, begrijp hun problemen. Cultiveer een cultuur van transparantie en eerlijkheid: erken onzekerheden, fouten en beperkingen. Voer rigoureuze governance: controleer voortgang, stuur bij, schrap wat niet werkt.

Schuld

Falende overheidsprojecten zijn zelden het gevolg van één fout of één persoon. Ze ontstaan uit een voorspelbaar patroon van bestuurlijke en organisatorische tekortkomingen. Dit soort projecten worden vaak politiek of bestuurlijk gelanceerd met grootse beloften: doorbraakinnovatie, transformationeel, kostenbesparend, maar zonder harde onderbouwing van haalbaarheid, middelen, capaciteit of technische rijpheid. Overheidsprojecten zijn zelden lineair. Ze bevatten meerdere stakeholders, veranderende wetgeving, technologische afhankelijkheden en publieke druk. Toch worden ze behandeld alsof ze eenvoudig te plannen zijn. Je ziet regelmatig een oversimplificatie van systeemkoppelingen (IT, infrastructuur, mens).

Opnieuw

Projecten verliezen momentum doordat besluitvorming stroperig is, of omdat besluiten herhaaldelijk worden herzien. Wisseling van ministers of bestuurders leidt weer tot een koersverandering. Daarnaast vindt wisseling van de top plaats. Elke nieuwe directeur brengt eigen prioriteiten, governance-wijzigingen en cultuurverschuivingen mee. Nieuwe ministers of topmanagers willen ’hun stempel’ drukken. Echte professionaliteit is niet het vermijden van fouten, maar het structureel leren van wat misging. In veel overheidsprojecten worden fouten politiek afgestraft, waardoor ze herhaald worden.

Kunde

De mensen die het werk doen — ingenieurs, analisten, gebruikers, leveranciers — worden vaak pas laat of onvoldoende betrokken bij ontwerp en besluitvorming. Er is een gebrek aan feedbackloops tussen beleidsmakers en uitvoering. Daarom is het vanaf de start (ook in de ontwikkelfase) nodig dat verantwoordelijkheden helder zijn en toezicht betekenisvol. Zorg voor projectmanagement dat durft te remmen, dat luistert en leert, in plaats van alleen sturen. Professionaliseer de projectpraktijk: maak de uitvoering voorspelbaar en leerbaar. Het is daarbij essentieel dat ontwerp- en beleidskeuzes gebaseerd zijn op de realiteit van operatie en gebruikers. Overheidsprojecten falen zelden door onkunde van mensen, maar omdat het systeem hun kunde in de weg zit.

Literatuur

Simcock, J. (2025). The Delivery Gap: Why Government Projects Really Fail and What Can be Done About it. Emerald Group Publishing
Woldendorp, H., H. de Groot, T. Woldendorp en C. Boven. (2022). Zie je Big Picture. Transformeer succesvol! SWP