Stel eens een Chief Improvement Officer aan
Chief Improvement Officer
Bijna alle bedrijven hebben inmiddels een CIO, Chief Information Officer in dienst en dat is goed. Hiermee geven bedrijven aan, dat IT serieus op de agenda staat en dat zij niet meer zonder IT kunnen. Of een CIO werkelijk een directe sparringpartner is voor raden van bestuur en/of directies laten we nog maar even in het midden, het signaal is in ieder geval positief.
Bedrijven zijn zich inmiddels ook wel bewust van het feit dat niet innoveren ‘dodelijk’ is en innovatie is daarmee ook een vast agendapunt bij bestuurders van bedrijven. Dat IT hierin inmiddels de hoofdrol speelt, is natuurlijk evident. Het vormgeven van structurele verbetering en innovatie is echter voor veel bedrijven nog een lastige opgave. Verbetering in IT organisaties komt vaak voort uit technisch gedreven initiatieven.
Nieuwe technieken geven immers nieuwe mogelijkheden en toepassingsgebieden, echter daarmee is een organisatie nog niet in de ‘verbeter’- en/of innovatiemodus’. Om als organisatie echt innovation driven te worden is er wel meer nodig dan alleen toegang tot de nieuwste technologische ontwikkelingen. Mijn voorstel is dan ook om naast eerder genoemde CIO een nieuwe ‘CIO’ in het leven te roepen, die zich puur bezig houd met structurele verbetering en innovatie.
Geen ‘innovatie kpi’s in SLA’s
Veel organisaties en haar IT afdelingen zijn nog altijd ‘orthodox’ en veelal nog ingericht vanuit het oude beheerparadigma. Dat ‘beheerparadigma’ is vooral gericht op bewaken van stabiliteit, continuïteit en beschikbaarheid. Op zich niet verkeerd maar dit nodigt in eerste instantie in ieder geval niet vaak uit om te innoveren. Het betekent met name dat de IT specialisten zélf erg gericht zijn op stabiliteit en continuïteit en de sturing vanuit het IT management hierop sterk gericht is. Sterker nog, de sturing vanuit het IT management beloont in veel gevallen het behouden van een stabiele IT omgeving.
Veel afspraken met de business(vastgelegd in SLA’s) nodigen zelden uit om eens lekker actief bezig te gaan met experimenten en innovatie. SLA’s staan vol met KPI’s gericht op aspecten als beschikbaarheid, continuïteit en performance. Het aspect ‘verbetering’ en/of innovatie kom je zelden tegen in dergelijke afspraken. Dat betekent ook dat de business dus kennelijk niet geïnteresseerd is in innovatie bij de IT organisatie, anders hadden zij hieraan immers eisen gesteld in het SLA.
Innovatie niet in DNA van IT organisatie
Ondanks dat de meest toegepaste Best Practice binnen IT bedrijven(ITIL) jaren geleden al zeer concreet Continual Service Improvement(CSI) heeft gepositioneerd als strategische fasering in het inrichten en besturen van IT Services, lukt het veel organisaties maar niet om dit concept concreet invulling te geven.
Het probleem is volgens mij, dat het een andere benadering vraagt van IT organisaties dan tot nu toe gebruikelijk. Als eerste moet je als IT organisatie onderkennen dat innovatie en verbetering vraagt om specifieke competenties, skills en attitude van alle IT medewerkers. Dat betekent vervolgens dat ook het management op een andere manier moet gaan sturen. Dat houd bijvoorbeeld in, dat pro actief gedrag gericht op structureel verbeteren en/of de bereidheid tot experimenteren expliciet beloond moet worden.
Ook de afnemers van IT services moet hierop inspelen en minder gericht zijn op ‘het behouden van het oude’ en dus minder focus moeten willen hebben op aspecten als beschikbaarheid en performance. Misschien moeten afnemers van IT Services wel eisen dat er per maand minimaal één verbetervoorstel wordt ingediend, waarin de toegevoegde waarde voor business services centraal staat.
Sturen op innovatie eist ‘paradigmashift’
Als je als organisatie écht structureel wil verbeteren en je continue wil innoveren om de concurrentie voor te blijven, zal er echt op een andere wijze gestuurd moeten worden en dit vereist een ‘paradigmashift’.
IT organisaties dienen zich te bezinnen over welke competenties en gedrag passen bij een organisatie die méér wil dan alleen een stabiele IT infrastructuur. Medewerkers moeten geprikkeld en beloond worden om op zoek te gaan naar structurele verbeteringen, rapportages moeten meer gericht zijn op een overzicht van verbeterinitiatieven en minder op het verzamelen van ‘beschikbaarheidsgegevens’ hoe belangrijk deze dan ook lijken.
De business moet innovatie van de IT organisatie afdwingen door concrete afspraken hierover te eisen in bijvoorbeeld af te sluiten SLA’s. IT Management moet leren de oude waarden van vroeger meer los te laten en experimenten met de daarbij horende fouten niet te schuwen maar juist meer te stimuleren en belonen. Het moet bij het normale gedrag van IT organisaties horen om structurele verbetering te initiëren, stimuleren en te belonen. Alleen sturing op ‘optimale’ beschikbaarheid past hier niet meer bij tenzij dit is voortgekomen uit structurele verbeteracties.
Beloon alleen pro actief gedrag van de medewerkers. Moet je natuurlijk wél weten welk gedrag bij pro actief handelen hoort.
Concrete acties om verbetering en innovatie te borgen
- Richt binnen de IT organisatie een afdeling CSI(Continual Service Improvement) en benoem een ‘Chief Improvement Officer’.
- Neem een ‘verander manager’ aan, die integraal de (zachte)organisatieverandering organiseert en bestuurd t.b.v. de omslag van reactief naar pro actief optreden.
- Laat de ‘Demandorganisatie’(Business) ‘verbetereisen’ stellen aan IT, neem bijv. ‘Improvement KPI’s’ op in de SLA’s.
- Laat IT Management sturen op proactief optreden, bijv. rapportage eisen t.a.v. verbeteringen. Eis bijvoorbeeld als MT IT minimaal 1 verbetervoorstel p/m van de verschillende IT teams.
- Laat alle IT medewerkers ‘testen’ op proactieve competenties en gedrag.
- Bepaal welk ‘gedrag’ gewenst is(betrek hierin HR) om binnen de IT organisatie pro actief te werken.
- Laat Business en IT organisatie samen nadenken over hoe zij als ‘keten’ de dienstverlening van de (core)business kunnen verbeteren. Dit vereist bijv. dat er andere eisen aan afspraken(SLA’s) gesteld moeten worden. Dus niet alleen KPI’s over performance en beschikbaarheid maar ook een KPI die iets zegt over de bijdrage van de IT organisatie aan Businessimprovement. (Dit vereist dus een andere houding, gedrag en sturing van zowel Business als IT, kortom een paradigmashift is noodzakelijk)
- De Business moet voortaan aan de IT organisatie niet alleen ‘minder downtime’ vragen maar (ook)een verbetervoorstel waarmee de kwaliteit van de core dienstverlening van de gehele organisatie beter wordt
Verwante publicaties:
Ik ben oprichter en eigenaar van Haida Consultancy en werk als consultant, coach, a.i. manager, verandermanager, trainer en gecertificeerd Service manager met senioriteit.
Met mijn kennis en ervaring ondersteun ik op pragmatische wijze organisaties, teams, managers en professionals bij het verbeteren van de IT dienstverlening en/of de implementatie/optimalisatie van (IT)Service Management.
Mijn doel is altijd om te komen tot performanceverbetering van mensen en teams met als belangrijk resultaat een verbetering van de IT dienstverlening.
Mijn handelsmerk is aandacht en focus voor de 'menselijke' aspecten. Mijn specifieke kennis en aandacht voor de 'zachte' aspecten van organisatieveranderingen maakt mij bijna altijd succesvol binnen het IT domein.
Door mijn kennis van 'leertransfer' ben ik ook gespecialiseerd in het ondersteunen en veranderen van organisaties, die graag een 'lerende organisatie' willen worden.
